Что мешает полноценно использовать планирование в управлении
Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
© Александр Фридман, 2015.
© ООО «Издательство «Добрая книга», 2015.
После знакомства с Александром Фридманом в моей жизни не осталось места хаосу. Теперь большинство событий вокруг меня происходит в соответствии с четко выверенным планом, в назначенное время, в нужном месте.
Хорошо ли это? Да. Потому что стало больше свободного времени. Я управляю временем, людьми, процессами. Создаю события по своему плану. Не трачу время на выпутывание из сложных, непонятных ситуаций.
«Какая скучная жизнь!» – подумаете вы и ошибетесь, потому что я тут же запланирую себе офигенный экшен и уеду куда-нибудь на остров Пасхи.
Читайте эту книгу и выбирайте. Все просто: Александр предлагает вам технологию, которая работает и дает результаты, и подробную инструкцию к ней. Применять или нет – ваше дело.
Если мы, проштудировав книги по управлению персоналом, начнем мотивировать и воодушевлять подчиненных, не уделяя внимания регулярному менеджменту, то только углубим хаос. Предлагаемые автором инструменты позволяют создать единую корпоративную систему планирования и управления исполнением планов, основанную на точности, а не скорости, – точности выбора информации, точности решений, точности планирования и точности исполнения принятых решений.
Мы внедрили эту технологию, выбрав ее из множества вариантов, и видим, насколько она эффективна. Благодаря технологии Александра Фридмана мы стали подлинными хозяевами нашего времени.
Желаю вам приятного чтения и великих свершений!
Меня интересует Ваше искреннее мнение об этой книге: помогла ли она Вам, и если помогла, то чем и как; что было наиболее полезным и интересным? Все конструктивные замечания я и издательство учтем при подготовке следующего издания. Помогите нам сделать эту книгу еще лучше!
Вы или хаос: как выйти из режима «пожар в курятнике»
Если вы приходите к учителю, и он вам говорит, что его система, в отличие от прочих шарлатанств, самая правильная – уходите. Уходите немедленно, не теряя ни минуты. Он лжет. Нет единственно правильных систем. И нельзя возвыситься, оскорбляя или унижая других
Эта книга – о планировании. О планировании, без которого невозможен регулярный менеджмент и формирование исполнительской дисциплины. О планировании, как основе для культуры execution, которая обеспечит вам точность управления. О планировании как способе обуздания корпоративного хаоса, который создается давлением бизнес-среды и, увы, неправильными подходами руководителя. О планировании как инструменте для управления временем и другими ресурсами. О планировании, позволяющем разрабатывать оптимальные цели и расставлять приоритеты. О планировании как средстве перехода от ежедневных подвигов к эффективному бездействию. О планировании, без которого вы будет все глубже и глубже погружаться в воронку хаоса. Об управленческом планировании. Свою технологию я начал разрабатывать 22 года назад, в основном сформировал через 10 лет и уже 12 лет внедряю ее, периодически дорабатывая.
Почему моя книга такая большая? Я предлагаю вам технологию. Свою книгу я считаю больше учебником, чем беллетристикой. Говорят, что сейчас никто не хочет разбираться в сложных вопросах и читать длинные тексты. Верю. Именно поэтому развелось так много книг в стиле «Кораблестроение для чайников». Спрос рождает предложение, а предложение формирует спрос. Я согласен с тем, что комиксы читать легче, а кому-то и интереснее. Проблема в том, что не все сложные задачи имеют простые решения. Может быть, именно поэтому книг по управлению временем становится все больше, пропорционально растущему количеству тонущих в хаосе.
В своей первой книге «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» я вывел образ человека управляющего, homo boss, по аналогии с homo sapience, человеком разумным. Человека, который знает, что путь руководителя – это путь воина. Помните? «Вершина мастерства недостижима, и каждый день нам дан для того, чтобы на один шаг к ней приблизиться. Мастер – не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути». Я пишу для таких людей. Мне – не взыщите! – малоинтересны те, кто настолько поверхностен, что боится сложности.
Руководитель в хаосе – это норма? Мы не работаем, мы сражаемся. В офисах все делается в режиме «народной стройки». День наполнен борьбой с проблемами. Сотрудники постоянно «юзают» друг друга. Спонтанные коммуникации проходят снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали и самым изысканным диагоналям.
Информация фонтанирует «из каждого утюга». Сосредоточиться невозможно, внимание расфокусировано, мы постоянно вынуждены жонглировать несколькими проблемами одновременно. Наступает вечер. Мы разбросали – не разобрали, а именно разбросали – все (или почти все) проблемы, которые сегодня на нас валились. О тех, кто давно лежит «по углам», мы стараемся не думать. Все, можно уходить. Но мы знаем: проблемы не побеждены, они затаились и просто ждут удобного момента, чтобы навалиться на нас снова. Дома мы тоже не отдыхаем: нашу голову переполняют «умные мысли», мозг крутит картинки и генерирует идеи. Это бизнес, думаем мы, и эта мысль, наверное, успокаивает нас. Такую жизнь мы привыкли считать нормой и уверены, что по-другому и быть не может.
Куда исчезает время? Цейтнот, причем в хронической форме, заедает компании наряду с хаосом. Цейтнот приводит к авралам. Руководители ощущают постоянную нехватку времени. Да, они знают обо всех важных делах, которые необходимо выполнить. Или утверждают, что знают. Но не делают их, потому что… на это нет времени. Потому что их «заедает текучка» или «возникли более срочные дела». Они не хозяева своему времени, его растаскивают у них из-под рук все кому не лень. На нехватку времени ссылаются и подчиненные. Они, если чего-нибудь и не делают, то исключительно потому, что «не успели», «было много других дел», «пришлось отвлекаться на то и се, поэтому я и не смог сделать то, о чем мы договаривались» – наверное, вам приходилось слышать множество подобных объяснений. Все убеждены: работы слишком много, а времени слишком мало. Руководители включают ускорение и продлевают рабочий день до предела, но, кажется, что от этого дел становится только больше. Время съеживается, как шагреневая кожа. Его не хватает ни на что. Ни работать, ни жить просто некогда. На самом деле проблема, конечно, не в нехватке времени и не в плохом управлении временем. Управлять временем пока могут только авторы фантастических романов. Время можно только распределять, планировать.
5. Препятствия на пути текущего планирования
Вторая группа — это барьеры на организационном уровне. Организационные барьеры возникают из-за ограниченности в ресурсах, информации и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе планирования. Далее мы рассмотрим обе группы барьеров подробнее.
В свою очередь, личностные барьеры имеют многоплановую природу. Одной из причин отказа от текущего планирования является «деловая текучка». Менеджеры, особенно те, которые занимаются непосредственно управлением деятельностью подчиненных, тратят большую часть своего рабочего времени на решение проблем, принятие решений, т. е. обеспечивают эффективную работу своего отделения (одно из последних исследований показало, что в среднем на принятие одного решения или совершения действия менеджеры тратят только 8 минут). В результате такие менеджеры ориентированы на непрерывную деятельность, по мере решения одной проблемы они переходят к следующей, затем к следующей, и так далее. Такие люди считают планирование непозволительной роскошью, которая ничего не вносит в решение множества проблем, уже возникших или только назревающих. Планирование в их глазах представляется ненужной тратой очень нужной вещи — времени, оно отвлекает их внимание от проблем, решение которых и является их основной задачей. Если они будут тратить свое драгоценное время на планирование, возникающие проблемы останутся неразрешенными, что затормозит деятельность всей организации.
Другой причиной может послужить недостаток навыков и опыта планирования. Линейные руководители работают в среде, где планирование дальше чем на 1 день или неделю довольно редкое явление. Когда же они идут вверх по служебной лестнице и им приходится все больше внимания уделять не повседневным заботам, а долгосрочному планированию, оказывается, что навыков планирования, которые обычно приобретаются в процессе работы, у них почти нет.
Еще один барьер, мешающий эффективному планированию — нежелание некоторых менеджеров ставить в известность других о своих целях и планах и тем самым брать на себя дополнительную ответственность, Главная причина такого нежелания — боязнь неудачи или недостаток уверенности в своих силах. Всем будет ясно, добились ли вы успеха или потерпели неудачу, если перед этим вы ясно и четко сформулировали свои цели и планы. А риск неудачи ставит под угрозу самоуважение менеджера, отношение к нему подчиненных, его авторитет и даже безопасность работы. Поэтому некоторые менеджеры, сознательно или подсознательно, пытаются избежать этой специфической формы отчетности и тем самым воздвигают еще один серьезный барьер, мешающий эффективному планированию.
Само определение планирования означает принятие решений, касающихся будущих изменений. Процесс планирования включает в себя столкновение мнений разных людей, которые могут выливаться в дискуссии. В ходе этих дискуссий принимаются вопросы о личных ценностях, возникают новые факты и идеи, и идет речь об изменении установленного порядка работы. Когда начинается такое планирование, необходимо думать о том, как реализовать новые идеи, и что должно делать каждое подразделение, чтобы воплотить их в жизнь. Обычно новые идеи ведут к изменению стиля и порядка работы, организации взаимоотношений и к схеме приоритетов.
В общем планирование часто вызывает так много изменений, что возникают сомнения, непонимание и разочарование. Все это создает Суверенность, а многие люди не любят подобного состояния.
Предубеждения против планирования, которые испытывают некоторые люди, могут представлять значительные препятствия на пути к эффективному планированию.
Если фирма работает в сложной и динамичной внешней среде, эта сложность может вредить планированию. Ранее мы убедились, что в последнее время уровень сложности и изменчивости внешних факторов значительно возрос. Очевидно, что в процессе планирования необходимо оценивать внешнюю среду и пытаться предсказать ее будущие условия. Поэтому возросшая сложность внешней среды стала барьером, мешающим эффективному планированию. Например, стремительное падение процентных ставок в середине 80-х годов вызвало значительные изменения в планах многих фирм, касающихся капитальных вложений. В ответ на ускорение этих планов изменились и функциональные планы внутри фирм. Террористические действия в середине 80-х годов круто изменили мировой туристический бизнес, что серьезно повлияло на положение многих туристических фирм. Принятая в 1986 году поправка к закону «О сохранении и увеличении ресурсов» сразу отнесла многие фирмы и компании в разряд не эффективно использующих ресурсы. Если раньше таких фирм было около 200 тысяч, то теперь их стало 2,5 миллиона только в Соединенных Штатах.
Как видно из этих примеров, стремительное изменение факторов внешней среды повлияло на планы многих компаний или помешало эффективному планированию.
Другой важный барьер для эффективного планирования — это ограничения в деятельности организации. Например, компания Apple планировала занять ведущую позицию на рынке персональных компьютеров, но уступила ее компании IBM из-за ограниченной системы распределения. Это также произошло и^-за того, что она была вынуждена покупать все составные части у своей дочерней компании, хотя на открытом рынке они были дешевле.
Недостаток информации также может мешать эффективному планированию.
Как уже говорилось, планирование предполагает целый ряд изменений в порядке и стиле работы, распределении ресурсов, принятии решений и даже в структуре организации. Перспектива таких фундаментальных изменений некоторых обрадует, а некоторых обеспокоит. Рабочие группы, неуверенные в том, что смогут выполнить эффективно все плановые решения, будут изо всех сил стараться, чтобы принимать такие решения, которые будут в их интересах. Интересы же всей организации отходят на второй план. Подобное сопротивление любым изменениям является одним из препятствий для эффективного планирования.
Планирование угрожает сложившейся системе взаимоотношений начальства с подчиненными. Кроме того, оно может высветить конфликты, вызванные борьбой за власть и распределение инвестиций. Например, может быть довольно естественным конфликт между производственной, финансовой, сбытовой и другими функциональными группами организации по поводу распределения ресурсов. Подобные конфликты возникают между штатными группами на разных уровнях организации, между подразделениями. Поэтому менеджеры избегают планирования как источника конфликтов.
Личностные и организационные барьеры, мешающие эффективному планированию, могут быть очень высокими, но отказываться из- за них от планирования нельзя. Есть несколько способов преодоления этих барьеров.
1. Поддержка высшего руководства и участие его в процессе планирования.
Эффективное планирование должно начинаться с верхушки организации. Высшее руководство должно не говорить о важности планирования, а само принимать в нем участие. Оно должно быть осведомлено о наличии барьеров в своей организации и предпринимать действия по преодолению этих препятствий. Явная и серьезная заинтересованность высшего руководства в планировании сама по себе является способом преодоления барьеров.
2. Ответственность за процесс планирования.
Цель будет достигнута только тогда, когда кто-то несет за это личную ответственность. Эта прописная истина является основой преодоления барьеров, кто-то обязательно должен отвечать за постановку каждого конкретного планового задания. Один менеджер должен отвечать за стратегическое планирование, другой — за текущее и т. д.
3. Обучение планированию.
Преодоление барьеров, мешающих эффективному планированию, идет намного быстрее, если менеджеры получили соответствующую подготовку и приобрели навыки работы по составлению планов. В тех компаниях, в которых постоянно идет процесс обучения менеджеров навыкам планирования, легко преодолеваются барьеры, возникающие из-за недостатка уверенности людей в своих силах, из- за боязни неудачи или просто из-за нежелания.
4. Эффективная система обмена информацией.
Барьеры не возникают в той организации, где люди свободно могут получать и обмениваться необходимой им для планирования информацией. Чтобы предотвратить возникновение конфликтов и улучшить взаимопонимание в группе, занимающейся планированием, необходимо перед каждым собранием распространять информацию, содержащую необходимые для принятия решений факты и анализ событий прошедшей недели. Это полезно и в процессе планирования на более высоком уровне. В этих компаниях, где информация доступна для менеджеров, создаются более эффективные планы.
5. Связь планирования с системой награждения,
Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за хорошо выполненную работу, в данном случае, за составление эффективного плана.
6. Поощрение системы участия и развития групповых навыков управления.
Менеджеры и управляющий персонал обычно более ответственно относятся к тем планам, которые они помогают составлять своим подчиненным, чем к тем, составление которых возложено на них. Они часто обладают очень высокой информацией, а внедрение плана входит в их обязанности, поэтому их вовлечение и участие в процессе планирования является решающим. Поскольку участие различных людей в планировании подразумевает групповой процесс, необходимо преодолеть барьеры, связанные с групповой динамикой.
Менеджеры, ответственные за групповую работу, должны поощрять обмен информацией внутри группы, обеспечивать, чтобы каждый член группы имел возможность делать свой вклад; устанавливать норму конструктивных обязательств и давать людям время сформулировать свои идеи и выразить их, не боясь критики.
7. Разработка вероятностных (случайных) планов.
Вероятностный (случайный) план — это альтернативный курс
действий, которые будут предприняты в случае наступления непредвиденного события (или событий), не предусмотренного основным планом. Такое планирование, в частности, очень полезно, если фирма работает в очень сложной и динамичной внешней среде. Например, многие нефтяные компании столкнулись с серьезными проблемами, связанными с разведкой и добычей нефти, когда цены на нее резко упали в 1986 году. В результате финансовые менеджеры некоторых компаний разработали специальные, запасные планы действий в зависимости от будущих тенденций изменения цен на нефть.
Многие компании разработали ряд «кризисных» планов и назначили специальные «кризисные» команды, которые начинают свою работу в случае наступления сложной критической ситуации. Эти компании имеют не только альтернативные планы, но и специальную команду людей, которые немедленно включаются в работу, когда наступает кризис, координируя ответные действия компании.
8. Открытая реакция на сопротивление.
Наверное, худший способ уменьшить сопротивление планированию — это игнорировать его. Игнорируя сопротивление, вы тем самым проявляете чувство незаинтересованности и пренебрежения к планированию. Опытные менеджеры стараются открыто и конструктивно бороться с сопротивлениями.
9. Понимание того, что влияние и действительность планирования имеют свои границы.
Планирование не может решить все проблемы организации. Часто сопротивление исходит от людей, которые видели, какие усилия были затрачены на планирование, но не заметили никаких ощутимых выгод от него. Такие люди являются причиной возникновения многих барьеров, так как смотрят на нынешние усилия по планированию как на еще одну попытку добиться успеха. Менеджеры должны понимать, что одно эффективное планирование еще не обеспечивает успех всего дела, и должны поставить об этом в известность и своих подчиненных, и других участников процесса планирования.
В западных руководствах по менеджменту предлагаются следующие практические советы, помогающие эффективно применять те способы преодоления барьеров, мешающих планированию, о которых говорилось выше.
1. Поддержка высшего руководства и участие его в процессе планирования.
Спросите мнение вашего руководителя о планах, которые вы разработали для своей рабочей группы. Постарайтесь, чтобы ваш руководитель иногда присутствовал при обсуждении ваших планов и находился в курсе того, как идет их исполнение.
2. Ответственность за процесс планирования.
Назначьте кого-нибудь из своих подчиненных ответственным за каждое плановое задание или проектный план. Регулярно проверяйте, как идет его выполнение.
3. Обучение планированию.
Лично помогайте своим подчиненным в планировании программы по обучению планирования.
4. Эффективная система обмена информацией.
Убедитесь, что каждый человек в вашей группе ознакомлен с ключевыми целями, понимает планы, которые разрабатывает группа, и знает, кто отвечает за каждое основное задание.
5. Связь планирования с системой награждения.
Доведите до сведения своих подчиненных, что основным критерием оценки и поощрения их деятельности является то, насколько результаты их работы совпадают с планами.
6. Поощрение системы участия и развитие групповых навыков управления.
Убедите людей принимать активное участие в разработке планов. Помогите им преодолеть стеснение и свободно высказывать свое мнение в группе.
7. Разработка альтернативных планов.
Подумайте, какие могут наступить непредвиденные обстоятельства и спрогнозируйте свои действия в этой ситуации.
8. Открытая реакция на сопротивление.
Дайте своим подчиненным возможность свободно выражать свое мнение. На собраниях группы спрашивайте у подчиненных, что они думают о предложенных изменениях, и что об этом думают их подчиненные.
9. Помните, что влияние и действенность планирования имеют свои границы.
Эффективное планирование не является единственным залогом успеха. Убедитесь, что все это понимают.
Почему планирование проектов не работает, и как с этим жить
История, в которой доблестный главный герой просчитал всё, что мог, а потом в очередной раз не справился с выполнением плана в срок, утомляет регулярностью повторов. Разбираемся, почему в большинстве случаев планы проектов оказываются нереалистичными, и как можно этого избежать.
Проблема настолько популярна, что считается когнитивным искажением.
Ошибка планирования — это когда люди думают, что могут планировать, ха-ха.
Бюлер, немецкий психолог и учитель Поппера, в 1994 году предложил студентам оценить сроки сдачи академических работ. Им нужно было сказать, когда они закончат, с 50%, 75% и 99% вероятностью. Итоги эксперимента не обнадёживают: 13% испытуемых уложились в срок, оценённый с 50% вероятностью успеха, 19% — в срок, вероятность которого была 75%. Тех, кто смог уложиться в вероятный на 99% срок, оказалось всего 45%. И это несмотря на то, что изначально исследователи просили студентов сделать максимально осторожный прогноз, в котором они были бы уверены наверняка.
Райан Ньюби-Кларк в 2000 обнаружил, что если попросить людей спрогнозировать что-то на лучшей реалистичной догадке и отдельно — на удачном стечении обстоятельств, результаты будут неразличимы.
Если объяснять и доказывать на обычных студентах и менеджерах, многое видится по-другому. Открытие Денверского аэропорта отложилось на 16 месяцев, релиз Еврофайтера Тайфун — на четыре с половиной года, а Сиднейского Оперного Театра — на шесть лет. Бюрократия и масштабы, конечно, усугубили эти ситуации, но вряд ли стали их причиной. И если в случаях со студентами страдают в основном нервные системы — их и преподавателей, — то задержки в крупных проектах стоят немалых денег.
По данным Института управления проектами, только половина проектов закрывается в срок.
Такие ошибки случаются из-за того, что люди опираются на внутренние ощущения. Мы думаем, по какому сценарию будем выполнять намеченный план, прогнозируем, сколько ресурсов и времени потребует задача, визуализируем каждый шаг. Такой «взгляд изнутри» не даёт полноценно оценить и учесть внешние риски. Как бы мы ни старались, выходит слишком самонадеянно: даже попытки представить себе худший сценарий не приближают план к реальности в достаточной мере.
Как показывают исследования и практика, чем подробнее мы выстраиваем план, опираясь на собственные представления, тем более оптимистичным и менее точным он становится.
Звучит безнадёжно. Но несколько способов справиться с этим когнитивным искажением есть. Расскажем о главных стратегических моментах и напомним, что стоит делать на практике, непосредственно во время планирования.
Это первое и самое главное. Лучше как можно меньше прибегать ко «взгляду изнутри» и использовать вместо него «наружное наблюдение». Оно заключается в ревью прошлого опыта и похожих задач.
Самый надёжный способ — найти незаинтересованного человека, у которого уже есть опыт работы с похожими задачами, и спросить у него, сколько времени на них обычно уходит.
Решение намеренно упускать детали кажется контринтуитивным: ведь так результат выглядит более предсказуемым, а сам план — точным и искусно сотканным. Но практика снова показывает обратное.
Уже упомянутый выше Бюлер в той же работе дал результаты другого исследования. Студенты — на этот раз японские — спрогнозировали, что закончат сочинения за 10 дней до срока сдачи. Но справились за день до срока. Когда спросили, как они сдавали сочинения раньше, выяснилось, что их всегда заканчивали за день до срока. Прошлый опыт снова победил точные детализированные прогнозы.
Есть похожее исследование, которое свидетельствует, что посторонние с опытом выполнения похожих задач оценивают их сроки трезвее и реалистичнее, чем те, кто занимается планированием.
1. Не планируйте ради планирования. Учитывайте свои возможности и окружающую среду от коллектива до рынка в целом. Мониторьте реакции не только на перемены в команде и задачах, но и на политические, экономические и социальные изменения. Планирование — это сочетание желаемого и возможного, и вопрос «чего мы достигнем при определенных условиях» работает куда лучше вопроса «чего мы хотим достичь».
2. Актуализируйте планы. Глобальные — хотя бы раз в квартал. Роадмап — это абстракция, чтобы помнить, ради чего вы всё затеяли, а не точное пошаговое руководство.
3. Будьте внимательны к инструментам. Вряд ли вы используете вместо таск-менеджера Эксель и переписываетесь через ICQ, но автоматизация процессов (отчёты, мониторинг исполнения и другие базовые вещи) упрощает жизнь и творит чудеса. Хорошо иметь возможность вовремя узнать, если что-то идёт не так, сравнить план и факт и донести информацию до всей команды одним сообщением. И ключ к этой возможности — в сервисах, которые идеально ложатся на процессы вашей компании. Мы делали обзор таких инструментов здесь.
4. Если вы руководитель: ориентируйтесь на подчинённых. Чем больше принимающих решения сотрудников участвует в планировании, тем выше шанс узнать о важных деталях раньше, чем эти детали ударят по проекту.
1. Составляйте план реализации: чёткую картинку того, как, где и когда нужно действовать. Держите его в голове для лучшей мотивации, но не забывайте закладывать дополнительные ресурсы на неопределённость, которая может случиться из-за внешних обстоятельств.
2. Делите на части. У ошибки планирования есть любопытная особенность. Время, которое отводится на задачу в целом, оказывается меньше, чем суммарное время выполнения всех её частей. Каждую часть лучше описать конкретно, без размытых формулировок, чтобы потом было ясно, выполнена она или нет.
3. Используйте трекер. Фиксируйте время, которое занимает задача у вас (или у отдельных исполнителей) и у команды в целом. В будущем на эти данные получится опереться. Мы считаем точное время, затраченное на задачу, через таск-менеджер с трекером: работаем в Штабе.
4. Делайте прозрачно: фиксируйте всё, связанное с задачей, на одной площадке, и описывайте подробно. Назначьте чек-поинты проверки статуса и просите коллег отчитываться по задаче в общем доступе, чтобы картина всегда была актуальной.
5. Рассчитайте коэффициент погрешности. Запланируйте несколько дел, запишите, сколько предположительно времени они займут. Когда закончите, поделите итоговое время всех дел на запланированное. Так вы получите процент, на который обычно ошибаетесь в планах, и потом его можно будет учесть.
Допустим, у вас есть план:
1. Созвониться с коллегой по задаче (30 минут)
2. Внести правки заказчика (60 минут)
3. Поставить ТЗ подрядчику (30 минут).
Вы засекаете время, и, закончив, понимаете, что вместо планируемых двух часов потратили три. (Проблемы со связью, кот очень просил погладить, на созвоне вскрылись бездны.)
Дальше — математика: 3/2=1,5. Решение задач заняло в полтора раза больше времени, это и есть коэффициент погрешности.
6. Оценивайте время в самую непродуктивную часть дня. Усталость и чувство вялости хорошо отражаются на планировании: теряется оптимизм, с которым мы обычно верим в удачу и сокращаем сроки. По исследованию Голдера и Мэйси, у большинства людей это время — сразу после обеда, через шесть часов после пробуждения. В Твиттере в эти часы случается лавина негативных постов. Но можно отследить собственное непродуктивное время: усталость и спад настроения не дадут промахнуться.
Закончим забавным парадоксом: сложно жить, зная, что человеческий мозг вообще не заточен под планирование, но становится легче, когда об этом помнишь. Знатоки когнитивных искажений говорят, что любое из них можно победить, если его учитывать и вовремя купировать. Надеемся, пара пунктов из этого списка помогут вам планировать лучше, чем месяц или год назад. И будем рады узнать, какие у вас есть фишечки, чтобы укладываться в сроки.
Подумал что прочитаю статью за пару минут, в итоге пятнадцать. ))
Нет, просто он думал что умеет планировать)
same. Но оно того стоило, призадумалась
А все банально сводится к тому, что планировщик должен знать реальную пропускную способность используемого ресурса.
И тут только опыт-грабли-опыт и т.д.
Зы занятно, но бизнес по большей части не любит реальные сроки.;))
Стоит признаться, бизнес любит, чтобы было готово вчера и бесплатно))
Блин, это то ли демотивирует, то ли обнадёживает, так сразу и не скажешь.
Но вообще даже если поручить назначить сроки левому человеку, или как вы говорите незаинтересованному, это не решит проблему на 100%. Ему или придётся заплатить много денег, чтобы он понял контекст, или он сделает сырой прогноз. Получается, что нужен человек, который совсем недавно решил максимально похожую задачу в максимально похожих условиях. Только тогда он что-то относительно внятное скажет.
И на уровне отрисовки какого-то дизайна это ещё окнорм, а что делать, если речь о разработке большого продукта? Надо рассчитать бюджеты и уложиться в какие-то сроки, которые, выходит, адически трудно нормально определить.
Короче, теоретики опять молодцы и опять не приблизились к практике. По крайней мере, бизнесовой. И странно, что в исследованиях мелькают в основном студенты. Это как будто предвзято, потому что хуже них планируют только дети ещё более младшего возраста.
А вот советы про коэффициент погрешности и планирование в плохом настроении близки к реальности, за них спасибо.
Может и скажет, но опять же в любом проекте есть риски, которые тоже нужно учитывать, а они могут выстреливать в самый неподходящий момент.
Вероятно, студентов просто легче всего собрать вместе и провести исследование 😉
У верблюда два горба, потому что жизнь — борьба.
Хорошо что даже при таких сложных вводных бизнесы умудряются жить)
Из фишичек. Переход на сдельную оплату труда + бонус за скорость значительно облегчил планирование в целом, и ускорил сроки обработки задачи. Все хотят деньги быстрее и больше.
Но может влиять на качество.
Почему планирование проектов не работает
Потому что люди оптимисты